项目介绍
[【9年宁波兄弟印务】使用凸现ERP案例分析]
宁波兄弟采用凸现T9-ERP超过9年案例分析，从供应链到生产流程精细管理，从仓库条码到生产车间全触屏印刷行业
一、企业简介
宁波兄弟印刷有限公司是一家专业不干胶标签印刷供应商, 致力于生产各种不干胶标签、产品说明书、吊牌纸卡、包装彩盒的印刷企业。公司成立于2002年, 是集印前设计,制版,输出,印刷,印后加工为一体企业, 拥有多台不干胶轮转印刷机(六色UV-日本琳德科)/商标机/胶印机(四开四色-德国高宝）等设备。
二．企业的管理需求
宁波兄弟的主要产品是不干胶。产品覆盖范围广，销售网络庞大。如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。产品的加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。
原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；
原材料、辅助材料的浪费；
资金使用效率低；
库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题；
销售计划与生产计划有延滞；
市场和客户的需求变化不能及时反馈。
兄弟的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是管理的瓶径所在。只有加快企业的信息化进程才能提高企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。1994年，公司就上了威美软件，软件对公司的管理起到了一定的促进作用。但是由于整个企业的信息化集成程度很低，软件功能又不能满足客户日益增长的需求，企业的管理瓶径还是没有得到根本的解决。
随着企业经营规模的逐步扩大，市场和客户的需求日趋个性化、多样化，对企业的管理提出了更高的要求。兄弟公司决定实施ERP系统。通过ERP项目的实施，建立企业先进的管理信息化网络，实现各管理部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象；加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费，保障生产材料准时到位；及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售网络体系，提高产品的市场占有率；强化财务管理，严格控制生产成本，压缩管理费用，提高资金使用效率。最终达到提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。
三．实施过程
兄弟印刷公司实施ERP项目主要进行了以下几项工作：
软件选型
公司组织了专门的技术人员对ERP市场进行了认真的调查研究，对国内外ERP产品，从技术先进性、功能全面性、系统的客户化程度、客户的成功案例、软件供应商的信誉和稳定性、性能价格比等方面进行了分析和比较。经过认真的筛选，兄弟选择了深圳市凸现软件。凸现软件有着8年印刷ERP管理软件开发，1200家印刷厂成功运行，适用各类型印刷，是一家国内优秀的企业管理软件公司，能够对不同行业提供成熟的解决方案，能根据客户的需求进行客户化，系统具有扩展性，在全国有很多实施成功的案例。凸现软件提供的解决方案完全满足兄弟公司的管理需求。
调研和分析
与凸现软件签定了实施协议后，凸现软件公司派出技术人员到公司，深入各管理部门进行了详细的调查研究。凸现技术人员与兄弟的管理人员分析企业的管理现状和存在的问题，按照ERP的要求对企业的管理业务流程进行了梳理，根据企业管理需求制定了系统调研报告和总体设计方案。
制定实施计划
在认真的系统调研的基础上，根据企业的管理需求，把兄弟的ERP实施分成两个阶段。第一阶段实现进销存和财务的一体化管理，完成库存管理、销售业务管理、应收帐款管理、采购管理、应付帐款管理、账务及报表管理等多个子系统的实施；第二阶段实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等几个子系统的实施。
建立项目实施机构
兄弟为ERP项目实施成立了三级实施组织体系。即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。
ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP系统的实施目标、项目投资、公司内部业务流程重组方案等工作作出决策，对系统开发过程进行监督、控制；项目办公室由有关部门负责人、凸现软件公司项目实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责项目的组织实施，包括研究系统的总体结构，制定项目实施计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题；各子系统业务组由凸现软件公司项目实施部人员和有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施。
抓好三个层次的培训
三个层次的培训是企业领导、实施队伍和员工的培训。三个层次培训的侧重点各有不同。企业领导的培训主要内容是ERP先进管理思想和方法；实施队伍培训的主要内容是ERP的实现方法和系统运行的原理和维护方法；对员工培训则主要侧重于系统的使用。
ERP的培训工作贯穿实施工作的始终，培训工作不仅仅是教会操作和使用方法，更重要的是不断地灌输ERP的管理思想和理念，使ERP在企业扎根。特别是企业领导的培训是第一位的。通过培训，取得企业领导对ERP的理解和支持，是项目成功实施的关键一步。
业务流程重组
由于管理体制的原因，企业管理中还有不少"人治"的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；管理规程不规范，业务操作随意性大。由于管理手段落后，管理数据采集、分析方法原始，业务流程不畅通，传递环节多，存在不少无效作业环节。必须通过业务流程重组来实现管理流程的简捷、高效和畅通，这是成功实施ERP的关键。兄弟在实施过程中，对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去仓库的产品调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨、出库和运输单，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登帐不及时，造成库存数据不准。现在根据系统中数据共享的特点，由业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据进行确认和对应的操作处理，再向后传递。每个环节的操作改变自己的库存可用数量，保证了每个环节库存数量的准确可靠，同时可以及时发现差错、避免损失。通过这样的业务流程重组，大大提高了企业的管理水平。
数据规范
数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础。只有系统中的数据准确，系统产生的结果才有价值。我们在实施过程中从三个方面加强对数据的规范化管理。一是基础数据和控制数据，包括产品数据、客户资料、供应商资料、物料档案等；二是各子系统建立时需要的初始化数据，如库存数量的初始化等；三是从程序控制和管理制度上保证业务操作数据的规范性、可靠性。
四．经验和体会
1． 企业必须有具体的需求，用自己的需求和衡量所选择的系统
企业在选择ERP以前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。企业上ERP不是为了赶时髦，也不能把ERP当成灵丹妙药，指望解决企业所有的管理问题。兄弟分析自己企业的管理基础，明确自己的管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。而且把实施工作分为两步走。这样确定的方案切合企业实际，实施起来才有成功的把握。
2． "适合"的基础是了解
企业提出了自己的管理需求后，要和软件供应商进行充分的交流和沟通，使软件供应商充分理解企业的需求，软件供应商通过培训详细介绍ERP的实现方法，
让企业知道哪些需求是合理的，哪些需求与ERP流程有差别，哪些需要流程重组，哪些需要客户化。只有通过双方的沟通，才能使实施的结果适合企业管理的需要。
3． 最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素
人们常把ERP说成是"一把手工程"。ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的"一号工程"来抓，项目实施才可能成功。
4． 管理创新是ERP成功的保证，生存和发展是ERP实施的源动力
ERP的实施是一个庞大的系统工程，涉及到企业管理领域的方方面面。实施难度有来自管理体制方面的阻力，也有来自人们管理意识、习惯甚至利益方面的阻力。所以必须有改革的精神，有创新的精神，克服各种困难，才能把实施工作一步步的向前推进。在未来的市场竞争中，企业信息化是企业生存和发展的基本条件之一。要从企业生存和发展的角度来推动企业信息化建设，ERP实施才有源源不断的动力。
5． 严密的保障措施
再好的规划必须有可靠的组织措施来保证。企业的ERP实施必须建立健全务实的组织保障体系。通过三级实施组织机构实行层层负责，才能把实施的目标和任务落到实处。
6． 加强基础数据的管理
数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础。如果系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会变成信息垃圾。
兄弟印刷有限公司在实施过程中把系统的基础数据当作系统的生命线来看待。我们按照ERP系统的要求制定了各种基础数据的规范，把基础数据和各种初始化数据按部门的管理职能分类，分别列入各部门的考核内容，每类数据指定专人负责收集、录入和校对。保证系统需要的各种数据按时、按质、按量录入系统。
五．效益分析
兄弟公司的ERP系统从2011年12月开始投入使用。一年多时间的运行表明完全达到了项目的第一期目标。高效畅通的信息网络已经形成，实现了进销存和财务的一体化管理，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的发展。
1）高效畅通的信息网络促进了公司业务的发展。与2011年相比，2012年销售额翻了一番。
2）由于实现了信息集成，销售部门可以随时掌握仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝了客户开票而提不到货的现象，提高了客户的满意度。2011年交货履约率达97.2％以上，比上年提高了2.2％。
3） 仓库实行了精细化管理，能够有效跟踪和控制物品流动，仓库的库存盘点误差大大减少。以中心仓库为例，由过去的平均3.2％降低到2012年底的1.5％。ERP项目支持立体仓库的管理的货位管理和批次管理，减少了因调货、换货和产品损残造成的损失，减少了因产品超保质期造成的损失。据不完全统计，每年的产品损残和超期造成的损失可以减少60多万元。
由于有了丰富的信息资源的支持，采购计划和销售计划更加准确，有效减少了产品的库存积压。2012年底库存资金比上年同期降低7％。同时保证了生产所需物资的正常供应。
